Bürosimulation - Theoretischer Teil

Managementfunktion Realisieren

Die Funktion Realisieren wirkt unmittelbar auf die Regelstrecke (Regelungsobjekt) ein. Geregelt wird der betriebliche Leistungsprozess. Er vollzieht sich nach einer festgelegten Ordnung, um den angestrebten Betriebszweck optimal zu erreichen. Die Gesamtheit aller Regelungen bezeichnet man als Organisation.

Man nennt dabei die bleibenden fundamentalen Funktionen und Ränge (Zuständigkeiten) Aufbauorganisation, und die Regelungen für die Vorgänge und das Zusammenwirken der Beteiligten Ablauforganisation.

Daneben müssen Betriebsangehörige zu bestimmten Tätigkeiten veranlasst, in neue Arbeiten eingewiesen oder, wenn Fachkenntnisse noch nicht vorhanden sind, unterwiesen werden aktuelles Einwirken ist neben Organisation zweites Element der Funktion Realisieren (nach U. Schubert).

Organisationsstrukturen

Der Informationsfluss innerhalb eines Betriebes verläuft über mehrere Stufen, die sich aus den verschiedenen Rängen (Instanzen) der Betriebsorganisation ergeben.

fuehrungsebenen

Historische Entstehungsform dieses organisatorischen Aufbaus ist die sogenannte Linienorganisation.

Kennzeichnend für dieses Gliederungssystem ist das Uber- und Unterordnungsverhältnis (Hierarchie), nach dem jeder Mitarbeiter die Anweisungen von einem Vorgesetzten erhält. Er wird vom Vorgesetzten kontrolliert und ist ihm gegenüber verantwortlich. Die Frage, wer wem etwas zu sagen hat, ist klar und eindeutig geklärt.

Die Weisungsbefugnis des einzelnen ergibt sich also weniger aus seiner Persönlichkeit und sei­nem Leistungsvermögen als vielmehr aus seiner festgelegten (formalen) Stellung innerhalb dieser Organisation. Sämtliche Informationen müssen entlang der Linie (Dienstweg) laufen. Dies hat zur Folge, dass bei zunehmender Größe des Betriebes die Informationswege lang und schwerfällig werden. Vorgesetzte werden teilweise durch Informationen überlastet, die für sie nicht bestimmt oder unbedeutend sind.

Um der drohenden Überlastung zu entgehen, richten viele Betriebsleitungen zusätzlich Stellen (Stäbe) ein, die sie bei ihrer Arbeit unterstützen: Stab-Linien-Organisation.

Beispiel:

fuehrungsebenen+stab

Entsprechend dieser Einordnung in die Stab-Linien-Organisation hat der Stab lediglich die Aufgabe, den Chef zu beraten und ihm die für seine Entscheidungen notwendigen Informationen zu verschaffen.

Im Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Stab können jedoch Konflikte entstehen, wenn der Vorgesetzte die Ratschläge seines Stabes übergeht oder der Stab durch seine von Spezialisten erarbeiteten Ergebnisse den Vorgesetzten manipuliert.

Um die Schwerfälligkeit der Arbeitsabläufe zu vermindern, können Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse auf untergeordnete Stellen übertragen (delegiert) werden, die dann ihre Maßnahmen untereinander selbständig abstimmen: Selbstkoordination. Der Vorgesetzte wird lediglich über wichtige Vorhaben informiert.

Eine weitere Möglichkeit, eine bessere Organisationsform zu schaffen, besteht darin, den Betrieb in mehrere selbständige Bereiche zu untergliedern. Jeder Bereich kann in eigener Verantwortung sich der Leistung anderer Bereiche bedienen. Er muss dafür einen marktähnlichen Verrechnungspreis bezahlen.

Die Unternehmensführung misst die Leistung der einzelnen Bereiche anhand ihrer jeweils erwirtschafteten Gewinne.

Grafisch lässt sich dieses Organisationsprinzip in Form einer Matrix darstellen: Matrixorganisation.

matrixorganisation

Die anfallenden betrieblichen Aufgaben werden kooperativ gelöst. Kommt es zwischen den einzelnen Bereichen dennoch zu Konflikten (z. B. überhöhter Verrechnungspreis, Verfügbarkeit einzelner Ressourcen, zeitliche Koordination), wird im Bedarfsfall die nächsthöhere Leitungsebene hinzugezogen.

Ein bedeutender Anwendungsbereich der Matrixorganisation ist das sogenannte Projekt-Management, wonach die verschiedenen Betriebsbereiche Leistungen (z. B. Personal, Material, Geldmittel) nach Weisungen eines Projektleiters bzw. Projektteams zur Verfügung stellen, um ein bestimmtes Vorhaben (Projekt) zu verwirklichen.

Statt der Gliederung nach Projekten können nach gleichen Grundsätzen auch verschiedene Produkte die Betriebsorganisation bestimmen. Man spricht in diesem Fall von Produkt-Management.

Organisation nach dem Regelkreis

Nach G. und U. Schubert [7] kann man die Organisation eines Betriebes nach drei Gesichtspunkten unterteilen:

  1. das Gefüge der einzelnen Abteilungen und Bereiche mit ihren typischen Aufgaben
  2. die Verteilung der Aufgaben und Befugnisse sowie die Kommunikationsbeziehungen innerhalb eines Bereichs
  3. die Aufteilung der einzelnen Aufgaben auf die verschiedenen Mitglieder oder Stellen eines Bereichs
organisation

Einen Betrieb kann man als ein System ineinander verwobener Regelkreise bezeichnen. Das Stellensystem­diagramm zeigt anhand des Regelkreismodells, welche Funktionen von welchen Stellen bei einer bestimmten Aufgabe ausgeübt werden.

Beispiel eines Stellensystemdiagramms:

stellensystemdiagramm

Erläuterungen:

Ch = Chef; P = Prokurist; L = Abteilungsleiter; S = Sachbearbeiter;
1 Abteilung Allgemeine Verwaltung; 4 = Abteilung Marketing; 5 = Abteilung Verkauf; 6 = Abteilung Rechnungswesen

Jede Aufgabe teilt sich nach den Funktionsbereichen des Managementregelkreises auf. So kann bei der Aufgabe „Kalkulation“ nur gemeinsam („im Einvernehmen“) durch die Leitungen aus Abteilung „L4 mit L5 und L6“ geplant werden. Entschieden wird jedoch durch P1 (Prokurist) oder den Leiter aus Abteilung 5 („in Kenntnis von …“).

Die Stellenbeschreibung verdeutlicht die Position des Stelleninhabers (Aufbauorganisation) und beschreibt die Aufgaben, die er in der kleinsten betrieblichen Einheit, der Stelle, zu erledigen hat (Ablauforganisation). Sie gliedert sich in drei Teile (nach G. und U. Schubert):

  1. Beschreibung der organisatorischen Eingliederung des Stelleninhabers mit Angaben zur Person (Stelleneingliederung)
  2. Erläuterung der Aufgaben und Befugnisse (Stellenaufgabe)
  3. wichtige Anforderungen wie Vorbildung, besondere Kenntnisse und Fertigkeiten und entsprechende durchschaubare Bewertungsmaßstäbe (Stellenanforderungen)

Arbeitsablaufdiagramme eignen sich zur detaillierten, schrittweisen Darstellung einzelner Aufgaben. Mithilfe bestimmter Symbole kennzeichnet man Tätigkeiten und Entscheidungen, die selbst wieder zu einer verzweigten Abfolge von Tätigkeiten führen können.

Verbale Arbeitsanweisungen beschreiben den Ablauf in allen Einzelheiten. Sie vereinen Hinweise auf die Tätigkeiten, den Datenfluss, die zu verwendenden Unterlagen und Arbeitsanstoß für andere Stellen oder Bereiche.

Fragen und Aufgaben

  1. Unterscheiden Sie zwischen Aufbau- und Ablauforganisation!
  2. Legen Sie in Stichworten die typischen Kennzeichen der Linienorganisation und der Matrixorganisation fest!
  3. Erläutern Sie Projekt- und Produkt-Management!
  4. Welche organisatorische Aufgabe erfüllen das Stellensystemdiagramm und die Stellenbeschreibung?
  5. Situation: Abteilung Lager/Versand erhält von Abteilung Verkauf einen Versandauftrag. Ein Angestellter bearbeitet den Auftrag, lässt die Ware bereitstellen, trägt den Warenausgang in Lagerfachkarte und Lagerkartei ein, gibt die Versandmeldung an Abteilung Fakturierung und prüft, ob durch die Warenentnahme der Meldebestand erreicht wurde.
    Trifft dies zu, füllt er eine Bedarfsmitteilung (MBd) aus, lässt sie vom Abteilungsleiter abzeichnen, trägt die einzelnen Daten in Nummernliste und Lagerkartei ein und gibt die MBd an Abteilung Einkauf weiter.
    Anschließend wird der Versandauftrag weiterbearbeitet. Rechnung und Ware werden zusammengefügt und versendet.
    Erstellen Sie das entsprechende Arbeitsablaufdiagramm! Verwenden Sie die bekannten Symbole!

Weitere interne Links: