{"id":4688,"date":"2021-02-15T00:16:27","date_gmt":"2021-02-14T23:16:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.krautwurst.de\/lernbuero_wp\/?page_id=4688"},"modified":"2024-06-03T00:21:02","modified_gmt":"2024-06-02T22:21:02","slug":"organisationsentwicklung","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.krautwurst.de\/lernbuero_wp\/organisationsentwicklung\/","title":{"rendered":"Organisationsentwicklung"},"content":{"rendered":"\t\t
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B\u00fcrosimulation - Theoretischer Teil<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Einige Grundgedanken lassen sich zur Organisationsentwicklung anf\u00fchren:<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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  1. Zusammenwirken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.<\/strong> Unverzichtbar ist Teamarbeit mit einer ausgewogenen Mitarbeiterverantwortung und Teamverpflichtung, Motivation und \u00fcberschaubaren Kommunikationsstrukturen, akzeptierten und transparenten F\u00fchrungsprinzipien.<\/li>\n
  2. Managementebenen und deren Verantwortlichkeit.<\/strong> Generell ist erforderlich, seine gesetzten Ziele zu \u00fcberpr\u00fcfen und aus den Ergebnissen der Evaluation auch eigene Verantwortlichkeiten einzugestehen. H\u00e4ufig verk\u00fcmmern diese Ma\u00dfnahmen zu simplen Versuchen der Legitimation: \u201eWas muss ich tun, um meine Ziele und Entscheidungen als gerechtfertigt erscheinen zu lassen?\u201c<\/li>\n
  3. Delegation von Verantwortung (\u201aManagement by Delegation\u2018).<\/strong> Das \u00dcbertragen von Aufgaben sollte neben der zus\u00e4tzlich anfallender Arbeit (\u201ajob enlargement\u2018) auch die ad\u00e4quaten Entscheidungsbefugnisse beinhalten (\u201ajob enrichement\u2018). Es versteht sich von selbst, dass die zu den Entscheidungen geh\u00f6renden Entscheidungsziele vern\u00fcnftig und realisierbar sein m\u00fcssen.<\/li>\n
  4. Stellenbeschreibung und Karriere der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.<\/strong> Die gesetzten Ziele zu erreichen, erfordert eine funktionale und homogene Organisation. Die einzelnen Funktionsbereiche (z.\u00a0B. Abteilungen) bilden den notwendigen Teil des Ganzen.
    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden daf\u00fcr motiviert. Dissonanzen sind h\u00e4ufig unerw\u00fcnscht, nicht f\u00f6rderlich f\u00fcr das Weiterkommen \u2013 die Karriere. Das \u201eIn-Frage-Stellen d\u00fcrfen\u201c sollte jedoch in einem gesunden Ma\u00dfe Bestandteil der Organisationsentwicklung sein. W\u00fcnschenswert w\u00e4re es, Stellenaufgaben auch unter diesem Gesichtspunkt zu beschreiben bzw. zu erg\u00e4nzen.<\/li>\n
  5. Zeitgeist, Modernit\u00e4t.<\/strong> Gut ist, was alle anderen auch so machen oder, was angesagt bzw. modern ist. Rechtfertigungen dieser Art tragen das Ablaufdatum bereits in sich. St\u00e4ndig rauschen, medial verst\u00e4rkt, Wellen der Erneuerung und unabdingbaren Aufforderung zur Umkehr durch Organisationssysteme. \u201eMan plant, entscheidet und organisiert jetzt anders \u2026\u201c steht als Rechtfertigung f\u00fcr sich. Erlaubt sei die Frage: \u201eWer ist man?\u201c oder \u201eWarum ist das heute schlecht, was gestern als beste L\u00f6sung gepriesen wurde?\u201c Die Einsicht in notwendige \u00c4nderungen unterbleibt aber h\u00e4ufig, weil \u201eman\u201c die folgende Inaktualit\u00e4t f\u00fcrchtet.<\/li>\n
  6. Bew\u00e4hrtes bewahren vs. Neues suchen.<\/strong> Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sch\u00e4tzen die ihnen auferlegten Arbeitsaufgaben und die dazu vorgegebenen bzw. selbst geschaffenen L\u00f6sungswege. Die einzelnen Abl\u00e4ufe gehen auch weitestgehend fehlerfrei und unbeanstandet vonstatten. \u00c4nderungen oder Verbesserungen erscheinen in den Augen vieler als nicht erforderlich bzw. st\u00f6rend. Neue Regelungen legen wom\u00f6glich dann eigene Fehler oder Fehlverhalten offen, schaffen Unsicherheit. Mit betrieblicher Organisationsentwicklung muss daher auch auf das Wert- und Sicherheitsgef\u00fchl der Besch\u00e4ftigten geachtet und ggf. neue Einsichten angestrebt werden. Unverzichtbar wird dabei die grunds\u00e4tzliche Akzeptanz gegen\u00fcber neuen Regelungen. \u00dcbergeordnete Stellen sollten kooperativ handeln und untergeordnete Stellen m\u00f6glichst in vorhergehende Entscheidungsprozesse einbeziehen (vgl. entsprechende Managementkonzeptionen).<\/li>\n
  7. In der Person liegende Einfl\u00fcsse (intrasubjektive Faktoren).<\/strong> F\u00fcr die Leistung und die Zusammenarbeit der Besch\u00e4ftigten spielen auch deren Pers\u00f6nlichkeit und Gesundheit eine bedeutsame Rolle. Wer sich im Stress f\u00fchlt, l\u00e4sst irgendwann in seinen Leistungen nach, macht Fehler. Die \u00fcblichen Erholungsphasen reichen nicht mehr aus. Die psychische Widerstandskraft (Resilienz) geht verloren. Es droht unter Umst\u00e4nden der totale Antriebsverlust (\u201eBurnout\u201c).
    Die Personalf\u00fchrung sollte solche Entwicklungen aufmerksam beobachten und m\u00f6gliche betriebliche Ursachen z. B. mittels Teamtraining, Beratung oder auch organisatorische Ma\u00dfnahmen zu verhindern bzw. zu beseitigen suchen. Ein Soziogramm kann z.\u00a0B. vorhandene Gruppenstrukturen offenlegen (bspw. Sympathie-Antipathie-Beziehungen, Mitl\u00e4ufereffekte, unerw\u00fcnschte Machtstrukturen zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder gegen\u00fcber vorgesetzten bzw. untergeordneten Stellen). Seminarkurse zur Entspannung wie Autogenes Training, \u00dcbungen zur Achtsamkeit oder auch andere Ma\u00dfnahmen zur Vorsorge oder Rehabilitation k\u00f6nnen zus\u00e4tzlich hilfreiche Unterst\u00fctzung bieten.<\/li>\n<\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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