Bürosimulation - Theoretischer Teil
Managementfunktion Kontrollieren
In welchem Ausmaß die Realisation auf das zu regelnde Objekt einwirkt, ist aus den Ergebnissen, der Ist-Größe, zu erkennen. Was erreicht wurde, wird gemessen und mit den geplanten Werten (Soll-Größen) verglichen. Die letzte Regelkreisfunktion heißt also Kontrolle.
Der Soll-Ist-Vergleich kann zwei wichtige Ergebnisse zeigen:
- Die Soll-Werte stimmen mit den Ist-Werten überein.
- Die Soll-Ist-Differenzen halten sich in Grenzen und können durch einfaches Nachregeln korrigiert werden, da Ursachen und Möglichkeiten, die aufgetretenen Abweichungen zu beheben, bekannt sind.
Demgegenüber sind Abweichungen möglich, die nicht durch Routinemaßnahmen beseitigt werden können. Eine Abweichungsanalyse ist notwendig. Sie soll klären, warum die Planungswerte nicht verwirklicht werden konnten und welche weiteren Maßnahmen möglich sind. Es muss neu geplant werden. In bestimmten Fällen führt dies darüber hinaus zu einer Neuformulierung der gesetzten Ziele, weil die bisherigen Soll-Werte nicht oder nicht mehr erreichbar sind.
Beispiel:
Ein Sachbearbeiter der Abteilung Lager/Versand versäumt, für eine bestimmte Ware eine Bedarfsmeldung an die Abteilung Einkauf zu schreiben. Infolgedessen können mit den Kunden vereinbarte Lieferzeiten (bisherige Soll-Größe z. B. acht Tage) nicht mehr eingehalten werden.
Gegenstände der Kontrolle können also auch Arbeitsergebnisse und das Verhallen der Arbeitnehmer sein. Verhaltenskontrollen sind dort angebracht, wo Abweichungen zwar selten, aber dafür umso folgenschwerer in Erscheinung treten. Häufige Fehlentwicklungen deuten indes auf vorgelagerte Fehlerquellen hin (z. B. falsche Plan- oder Soll-Werte bzw. schlechte Ein- oder Unterweisung der Mitarbeiter).
Arbeitsergebnisse sind nur durch den Vergleich mit vorgegebenen Soll-Werten (Kontrollstandards) zu bewerten. Kontrollstandards ergeben sich aus generellen Normen (z. B. gesetzliche und organisatorische Bestimmungen) und aus den von der Planung festgelegten Plandaten.
Verbindliche Plandaten sind notwendig, um ein reibungsloses Ineinandergreifen der einzelnen betrieblichen Vorgänge zu gewährleisten. Werden aber die Standards „von oben“ diktiert, reagieren die Mitarbeiter oft ablehnend oder mit Argwohn. Eigeninitiative und schöpferische Leistungen (Kreativität) scheitern häufig an autoritären Vorgaben.
Die Betriebsführung legt deshalb bei der Formulierung der Standards außer exakten Berechnungen und Schätzungen auch betriebliche Erfahrungen zugrunde, die auf die Möglichkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter Rücksicht nehmen.
Die vereinbarten Soll-Werte müssen möglichst exakt und verständlich formuliert sein. Zahlenmäßig messbare Werte (z. B. Meter, Stück, EUR, Stunden u. ä.) sind eindeutig vergleichbar, beinhalten aber die Gefahr, dass ihre Bedeutung überbewertet wird.
Beispiel:
Die Arbeitsleistung eines Beschäftigten wird nach seiner Pünktlichkeit beurteilt.
Bei der Frage nach dem Umfang der Kontrolle stößt man auf zwei Extreme: Die totale Kontrolle, die Fehler zwar auf ein Mindestmaß beschränkt, aber psychologische und wirtschaftliche Gesichtspunkte (z. B. Selbstbewusstsein der Arbeitnehmer bzw. Ausgaben für Kontrollmaßnahmen, Mehrkosten durch Störung des Arbeitsflusses) außer Acht lässt und die völlige Selbstkontrolle, die schon wegen der unterschiedlichen Zuverlässigkeit der Arbeitnehmer abzulehnen ist.
Man kann von folgendem Grundsatz ausgehen:
Anmerkung: Der häufig zu hörende Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser …“ [8] kann dagegen bei Managementaufgaben als kontraproduktiv bezeichnet werden.
Betrachtet man das Regelkreis-Modell, so lässt sich feststellen, dass eine einmalige, am Ende der Planungsphase durchgeführte Kontrolle des Handlungsprogramms (Stell-Größe) ausreicht, wenn keine Stör-Größen auf das Regelungs- oder Bearbeitungsobjekt einwirken. Während des Bearbeitungsprozesses bietet sich als Kontrollmöglichkeit die Stichprobe.
Bleibt die Regelstrecke von Störeinwirkungen nicht verschont, sodass Nachregelungen unvermeidbar werden, sollte die Kontrolle möglichst nur an dem Punkt ansetzen, wo erfahrungsgemäß die Stör-Größen auftreten: strategische Kontrollpunkte.
Daneben muss man überall dort kontrollieren, wo Fehler sich auf nachfolgende Bearbeitungsstufen negativ auswirken. Ist dies nicht der Fall, genügt die Kontrolle des Endergebnisses.
Die durch Kontrolle gewonnenen Informationen sollen umgehend ausgewertet und zuerst dem Betroffenen mitgeteilt werden, der kontrolliert wurde. Auf diese Weise ist es für den Kontrollierten möglich, zu den Ergebnissen Stellung zu nehmen und bei der Kontrolle festgestellte Fehler unverzüglich zu korrigieren. Der objektive Charakter der Kontrolle wird damit verdeutlicht und die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und gegenüber der Kontrollinstanz positiv beeinflusst.
Fragen und Aufgaben
- Welche Aufgabe hat die Abweichungsanalyse?
- Erläutern Sie, woraus sich Kontrollstandards herleiten!
- Wann ist Kontrolle sinnvoll? Unterscheiden Sie!
- Wie lässt sich Kontrolle objektivieren?
- Situation: Abteilung Lager/Versand hat die Aufgabe, den Wareneingang zu überprüfen. Gegenstand der Kontrolle sind in erster Linie Adressat, Verpackung und Inhalt.
Entwerfen Sie ein Kontrollformular, das alle bei der Warenprüfung auftretenden Fehler erfasst! Es genügt dabei die Feststellung, ob ein Mangel vorhanden ist oder nicht.